Una introducción al marco de decisiones estratégicas

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Una introducción al marco de decisiones estratégicas, cuando leo o pienso sobre estrategia siempre recuerdo una historia sobre dos personas que estaban en un campamento de pesca de salmones en Alaska. Un día en el río, apareció de repente un oso negro y corrió directo hacia uno de ellos.

Al mirar al oso corriendo hacia él, esta persona corrió tan rápido como sus piernas se lo permitieran en dirección al oso, mientras movía sus brazos y gritaba. El oso se detuvo, dio media vuelta y se devolvió por donde había aparecido.

El compañero, que observaba atónito, le preguntó al hombre cómo se había animado a correr hacia el oso. Este lo miró y le contestó: «¿Y cuál otra opción tenía?». Si se quedaba quieto o corría en dirección opuesta, se convertiría en una presa fácil para el oso.

La historia, ficticia o no, nos enseña cómo la voluntad de decidir permite controlar los eventos y los resultados. De manera análoga, sucede en las organizaciones: la estrategia es la toma deliberada de decisiones específicas para ganar en el mercado.

Sin embargo, es normal encontrar empresas con un plan estratégico semejante a una enciclopedia en longitud, donde la estrategia además de estar rara vez correctamente definida, por lo general se encuentra guardada en alguna gaveta y es revisada cada 5 años.

Muestra de lo anterior es que la tasa de éxito de la estrategia es de un 10% a un 40%. Si está dudando del resultado del ejercicio de planificación estratégica de su empresa, no se preocupe; es muy probable que su competencia tampoco lo tenga bien definido y lo mejor de todo es que ellos esperan que su empresa tampoco lo tenga.

Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir. N. Bonaparte

Tomar y trabajar con base en las decisiones de cara a la incertidumbre le permite a su empresa ganar hoy y en el futuro. Este es el camino al éxito de las organizaciones, pues las libera de distracciones, permitiéndoles concentrarse en lo verdaderamente importante. Si requiere diseñar o mejorar la estrategia, debe ser capaces de observar y articular las decisiones estratégicas.

Para ello, utilice la cascada de decisiones estratégicas, una herramienta o marco de referencia que nos ayuda a articular y describir las decisiones estratégicas que nos permitirán ganar. Además, es un mecanismo que le permitirá visualizar, compartir y discutir la estrategia con otras personas.

Decisiones estratégicas

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Ganar, el corazón de toda estrategia

Una estrategia debe ser accionable, creativa y efectiva. Para lograr lo anterior sus decisiones estratégicas deben: estar centradas en el ser humano y, a la vez, está enfocada en el negocio; combinar el rigor y creatividad; y ser el resultado de un acto social (Para realizar el ejercicio de planificación estratégica lea la nota Proceso de planificación estratégica: un enfoque creativo, iterativo y riguroso).

Podemos entender la estrategia como una serie de 5 prácticas coordinadas e integradas entre sí, donde cada una de ellas se refuerza mutuamente.

¿Cuál es la aspiración ganadora de su empresa?

Una empresa debe ganar en un lugar particular y de una manera particular. Si no busca ganar, está desperdiciando recursos valiosos como el tiempo de su personal y el capital de los inversionistas.

La aspiración ganadora es un enunciado de un futuro ideal; es decir, el propósito o razón por la que existe su compañía. Debe proveer contexto para el resto de las decisiones estratégicas, alineando de manera consistente todas sus actividades empresariales. La aspiración ganadora debe estar centrada en las personas (clientes, colaboradores, etc) y no en el dinero (utilidades, margen, etc).

La aspiración ganadora define, por un lado y de una manera amplia, el alcance de las actividades de la firma. Por otro lado, las decisiones de dónde jugar y cómo ganar, también conocidas como el corazón de la estrategia, puntualizan específicamente las actividades de la organización: qué, dónde y cómo la organización alcanzará su propósito.

En las estrategias ganadoras, las decisiones de dónde jugar y cómo ganar calzan perfectamente entre ellas apoyando la construcción de la versión más fuerte de la empresa.

¿Dónde jugar?

Representa el campo de juego donde usted tiene mayor oportunidad de ganar, es decir, donde alcanzar su aspiración ganadora. Estas decisiones hacen referencia a las geografías, los segmentos de clientes, los canales, la oferta y las etapas en la cadena de valor en las que su empresa jugará. Para facilitar el análisis, empiece por entender a sus clientes, para luego empezar la toma de decisiones en las áreas mencionadas.

¿Cómo ganar?

Representa la manera en la que usted ganará en el campo de juego escogido. No se trata de proponerse ganar de manera genérica, ya sea por bajo costo o por diferenciación, sino de ganar dado el conjunto de decisiones sobre el sitio de juego. La organización debe decidir los elementos que le permitirán crear valor único y entregarlo de manera consistente a sus clientes.

Las decisiones de dónde jugar y cómo ganar son consideradas el corazón de la estrategia, porque ambas definen el posicionamiento estratégico de la empresa. De este punto en adelante, se desprenden dos decisiones que serán el soporte del corazón de la estrategia:

¿Cuáles habilidades debe desarrollar?

Son las capacidades requeridas por su equipo para jugar de la manera que usted ideó en el campo de juego que usted seleccionó para cumplir su aspiración ganadora.

Esta decisión hace referencia al conjunto de aptitudes organizacionales necesarias para ganar; es decir, son las actividades y competencias críticas para reforzar las decisiones específicas de dónde jugar y cómo ganar. Deben de entenderse como habilidades o actividades humanas desarrolladas por su empresa y no fácilmente replicables por otros.

En este punto me gustaría profundizar en el hecho que existen múltiples maneras de ganar en cualquier industria; por ello, es vital construir el pensamiento estratégico como un talento de su organización.

El marco de decisiones estratégicas es una gran herramienta para lograrlo, ya que facilitará las conversaciones sobre estrategia en todos los niveles de la organización. A pesar de que las decisiones suceden en todos los niveles, las iniciales se dan en el alto nivel de la organización; de estas, se despliegan determinaciones adicionales en el resto de la organización; es decir, cada nivel de la organización tendrá su cascada de decisiones estratégicas. Por ello, la estrategia puede crearse o perfeccionarse en cada nivel de la organización.

¿Cuáles sistemas de gestión son requeridos?

Los sistemas y medidas que habilitan sus habilidades y soportan sus escogencias. Se usan para fomentar, apoyar y medir la estrategia. Son los sistemas de gestión, seguimiento de resultados y entrenamiento de las personas que le facilitarán la toma de decisiones si requiere ajustes o no.

Patrones inefectivos a la hora de diseñar las estrategias.

Cuando se diseña la estrategia se siguen ciertos patrones inefectivos que repercutirán en el resultado.

Desidia de toma de decisión. 

  • Tomar una decisión no es sencillo. La estrategia es un proceso complejo que abarca todos los aspectos de la organización: el factor humano, las alianzas, la oferta, los canales, los clientes, la competencia, etc. Un síntoma de que su organización no toma una decisión es servir a todos, estar en todos los canales, etc.; como efecto de esto, no logrará establecer un posicionamiento estratégico claro.

La estrategia es definida como la misión y visión.

  • La misión y la visión son aspectos de la estrategia mas no indican una ruta de acción del futuro deseado. Ambos elementos tampoco ofrecen una guía para tomar decisiones en el campo de juego y la manera en que ganará. En esta nota, analizaremos, además, estos dos puntos: misión y visión.

La estrategia como sinónimo de plan.

  • Los planes son elementos de la estrategia. Un plan detallado, qué hacer y cuándo, no implica generar una ventaja competitiva.

Negativa a la posibilidad de una estrategia de mediano a largo plazo.

  • Prima el pensamiento de que en un mundo tan cambiante no puede diseñarse una estrategia perdurable. En su lugar, prefieren reaccionar conforme aparecen nuevas amenazas y oportunidades. Este enfoque ocasiona que la compañía actúe en un modo reactivo, lo que la convierte en una presa fácil de rivales más estratégicos. Lo bueno del diseño de la estrategia es justamente eso: tener alternativas y darle forma al mundo donde vivimos, más allá de solamente dedicarnos a vivir en él.

La estrategia es definida como las mejores prácticas por seguir.

  • Todas las industrias tienen herramientas y prácticas que se han vuelto genéricas. Algunas organizaciones definen estrategia como un benchmarking contra la competencia para luego proceder a realizar las mismas actividades de un modo más eficiente. La copia no es estrategia, es una receta de fracaso. Una estrategia implica actuar distinto o conducirse de manera diferente a la competencia.

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Humberto Fernandez

Humberto Fernandez

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