Planificación estratégica: un proceso creativo, iterativo y riguroso

La planificación estratégica ¿Cómo se puede diseñar una estrategia ganadora en el mundo complejo, incierto y ambiguo donde vivimos? La respuesta rápida, y de eso trata la presente nota, es a través de un proceso de planificación estratégica creativo, social, iterativo y riguroso que guíe la creación de la estrategia. Como punto de partida, el equipo debe determinar la estrategia actual de su empresa utilizando el marco estratégico comentado en la nota Una introducción al marco de decisiones estratégicas.

“El futuro ya está aquí, solo que desigualmente repartido” W. Gibson

Determine el problema

Una vez que mapee las decisiones estratégicas actuales, explore todos los problemas que su organización o equipo enfrentan, y determine los más importantes (le invito a leer la nota Determinando el reto de innovación como un experto) . Este es un momento para practicar el pensamiento divergente, es decir, debe promover la cantidad sobre la calidad –los cuestionamientos los dejamos para después–.

Enfoque la exploración de ideas en tres áreas principales: clientes –o canales–, competencia y organización. Seguramente, en este punto, el equipo tendrá identificado una gran cantidad de problemas, lo que podría ocasionar una parálisis de acción. Para evitar este traspié, identifique categorías similares entre las ideas y agrúpelas. Ya con los grupos de ideas, priorice el problema que solventará primero. Busque resolver la traba más grande e importante, las pequeñas dificultades déjelas de lado.

Planificación estratégica

Cuando realice la exploración de ideas, agrupación y determinación del problema siempre tenga bajo consideración que las organizaciones existen para ganar con los clientes. Los resultados financieros suelen ser por lo general estar asociados con los clientes. Si entre los problemas identifica una caída en los ingresos o en las utilidades, tome un tiempo y pregúntese: ¿por qué está sucediendo esto? y ¿Cuál es la causa de esta caída? Generalmente, las respuestas a estas preguntas lo conducirán hacia las necesidades de los clientes. Para profundizar en el entendimiento de los clientes lea la nota ¿Cómo realizar un análisis de los clientes?

Delimite el problema

Con el problema en mano, aborde su solución de manera creativa. Para lograrlo, reformule el problema con una pregunta: ¿Cómo podemos…? Esta interrogación nos abre un mundo de posibilidades, debido a que su estructura provoca la exploración de  ideas novedosas –o posibilidades estratégicas–. Da pie a un proceso creativo y al pensamiento divergente, indagando posibilidades relacionadas con alguno de los de los elementos del dónde jugar y cómo ganar de la cascada de decisiones estratégicas.

Genere alternativas de solución

La única forma de tener una buena idea es tener un montón de ideas. L. Pauling

Al igual que en la etapa de identificación del problema, aún no es hora de cuestionar si las posibilidades son o no son válidas; enfóquese en buscar cantidad de soluciones. Terminada la etapa de exploración de ideas, proceda a filtrarlas basado en el conocimiento que tiene sobre su organización. Para hacerlo, pregúntese ante cada idea:

• ¿En qué medida la idea está relacionada con el problema por solucionar?
• ¿En qué medida las ideas abarcan desde saltos incrementales hasta saltos grandes y desafiantes?

Una vez filtradas las ideas, analícelas y agrúpelas según categorías que puedan emerger. Un par de consideraciones para esta etapa:

• El status quo siempre es una posibilidad estratégica. Si usted o su equipo están en una zona de confort, el resto del ejercicio les hará ver los riesgos asociados a mantener todo como está. En otras palabras, ¡les hará perder el miedo a innovar!
• Tenga presente que una idea es en sí una probabilidad estratégica siempre y cuando exista una posibilidad opuesta y que esta también sea una forma alternativa de ganar. Por ejemplo: satisfacer a sus clientes o centrarse en el cliente no es una decisión estratégica, pues la decisión opuesta, maltratar a los clientes, no es una manera que precisamente le vaya a permitir ganar en el mercado.

Determine las condiciones que deben cumplirse para cada posibilidad

Con la lista de posibilidades estratégicas, el equipo sentirá la necesidad de preguntarse y responder cuál es la opción correcta. En su lugar, pruebe otro enfoque: determine para cada posibilidad cuáles condiciones deben cumplirse para alcanzar la viabilidad de esa nueva estrategia.

Notará cómo este enfoque es increíblemente efectivo, porque alinea y promueve la cooperación del equipo para analizar ideas. Además, invita a cada miembro del equipo a brindar su conocimiento y habilidades únicas para evaluar cada probabilidad. Utilice tres lentes diferentes para aplicar la pregunta a cada una:

• Clientes -canales. ¿Quién debería ser su cliente? ¿Que tendría que necesitar y valorar? ¿Cómo deberían comportarse y actuar sus clientes? ¿Qué tan grandes deberían ser sus segmentos de mercado?
• Compañía. Evalúe las implicaciones de capacidades y costos que tendrían que cumplirse para que cada posibilidad sea una gran estrategia. ¿Cuáles condiciones requiere desarrollar para que tenga la capacidad de diseñar, entregar y mantener esta estrategia?
• Piense sobre la competencia que podría enfrentar actualmente y en un futuro. ¿Cuáles condiciones tienen que cumplirse acerca de cómo los competidores reaccionan o reaccionarán; y cómo son o deberán de ser sus estrategias para que beneficie a su estrategia?

Algunos consejos para encontrar dichas condiciones son usar oraciones y no preguntas, evitar el juicio (por ahora), no enfocarse en lo que usted juzga como verdadero, establecer las condiciones con números (por ejemplo, aumentar el NPS en un “x”). Seguidamente, deben simplificar la lista y acortarla para guiar los siguientes pasos de la formulación de su estrategia separando los “must have” de los “nice to have”.

Determine cuales condiciones son restricciones críticas que deben cumplirse

En el siguiente paso del proceso de planificación estratégica, conectaremos el pensamiento creativo de los pasos anteriores con la rigurosidad exigida por el mundo de los negocios.  Llegados a este punto de identificación de las barreras, es de gran ayuda liberar al escéptico que puede vivir dentro de usted.

Finalmente, puede compartir con el equipo todas las preocupaciones sobre cada una de las posibilidades estratégicas. Identificar las barreras previene que escojamos cualquier opción como la nueva estrategia. Para identificarlas, pregúntese de todas las condiciones por cumplir:

• ¿Cuál(es) es (son) la(s) que más me (nos) preocupa(n)?
• ¿Cuál(es) es (son) la(s) que menos parecen que vayan a cumplirse?
• ¿Sobre cuál(es) condición(es) es la que menos tenemos información?

Identificar las barreras no significa traerse abajo las posibilidades. Solo porque puede tener un gran número de barreras, no significa que sea una mala opción. Al contrario, nos indica la existencia de cierta incertidumbre que necesitamos evaluar.

Diseñe experimentos

El siguiente paso del proceso es diseñar experimentos (pruebas y/o prototipos) para examinar cada barrera, porque es literalmente imposible saber si una nueva estrategia dará frutos sin antes probarla. Esta etapa del proceso nos permite alcanzar un balance en el criterio de escogencia, ya que nos contiene de desechar o aceptar una posibilidad nueva simplemente por serlo.

El fin de experimentar no es determinar si una posibilidad realmente es efectiva (puesto que es algo imposible de determinar). La intención es robustecer la posibilidad por medio del aprendizaje y ganar confianza cuando llegue el momento de apostar por una determinada iniciativa.

Las pruebas tienen niveles de confianza diferentes que dependerán del costo y tiempo que la organización requiera para seguir avanzando en la toma de decisión. Recomiendo que, en este punto, involucre a otros grupos de interés y a los expertos de su organización que son requeridos para el éxito de la estrategia y que, por cualquiera que fuera la razón, no formaron parte del equipo del diseño estratégico.

Para apostar por una posibilidad, se requiere de valentía. Vea esta etapa del proceso como una actividad para ganar el coraje requerido para implementar posibilidades que no son perfectas o que del todo no están completamente terminadas.

Tome una decisión

La última etapa del proceso requiere que el equipo realice una escogencia basada en la sensibilidad sobre los resultados de las pruebas. También es obligatorio que medite la manera de  comunicar la estrategia hacia el resto de la organización. Para realizar la escogencia, el equipo debe responder: dado el aprendizaje, ¿Cuál posibilidad estratégica estratégica parece ser la más razonable? Antes de desechar una posibilidad, practique el siguiente filtro:

• ¿Cómo podemos cumplir las condiciones requeridas?
• ¿Qué necesitamos realizar para cambiar la perspectiva de los clientes o el comportamiento de los empleados?
• Respecto a los puntos anteriores, ¿estamos dispuestos a trabajar para lograrlos?

Llegado el consenso, es hora de construir un plan para darle vida a la nueva estrategia. Articúlela con la cascada de decisiones estratégicas; para cada habilidad y sistema de gestión, determine si ya cuenta con una táctica, si no cuenta  pero sabe cómo desarrollarla o si no cuenta con una y no sabe además cómo desarrollarla. Conforme vaya construyendo y mejorando las habilidades y sistemas de gestión verá cómo su estrategia empieza a tomar acción.

Manténgase alerta a las condiciones que deben cumplirse para que la posibilidad sea la estrategia ganadora, pues si empieza a cambiarlas tendrá un nuevo problema estratégico por resolver. Concéntrese en construir y mantener las condiciones e involucre a toda aquella persona que requiera para formar y darle vida a la estrategia.

Notará que diseñar una estrategia es un proceso relativamente desordenado. A pesar de esta característica, mire siempre hacia el futuro. Mas que seguir un proceso y utilizar herramientas, aborde el ejercicio con la mentalidad adecuada:

• Abrace la exploración.
• Acepte que no hay una estrategia ganadora ni perfecta.
• Mantenga una mentalidad visionaria.
• Construya con dedicación y confianza.

Por último, si usted conoce sobre Design Thinking estará concluyendo que este proceso se asemeja a un reto de innovación (o de diseño). Si es así tiene razón pues este proceso de planificación estratégica tiene un enfoque de diseño centrado en el ser humano y en el negocio.