La manera en que las empresas exitosas encuentran oportunidades de negocio disruptivas

Complace a todos y no complacerás a nadie.  Esopo

Las Oportunidades de negocio disruptivas, en la nota Todo lo que necesitas saber sobre la verdadera causa de la disrupción se abordó el tema de la disrupción y cómo esta es el resultado de modelos de negocios centrados en las necesidades y deseos de los clientes, y no meramente un resultado de la tecnología empleada. Además, se resumió en tres etapas la evolución de los negocios gracias al desarrollo del internet que ha permitido la incorporación de la información en sus modelos de ingresos.

Hoy en día las empresas que logran ser disruptivas son aquellas que centran su atención en la cadena de valor de los clientes, que nos permite entender con certeza qué quieren y, a su vez, qué realizan para satisfacer sus deseos. La cadena de valor —que varía según el producto, negocio o industria— es la serie de pasos discretos que un cliente particular sigue para seleccionar, comprar y consumir productos (de ahora en adelante, me referiré a bienes y servicios como productos).

En esta nota, exploraremos cómo analizar la cadena de valor de los clientes (CVC), la cual es ni más ni menos que un customer journey con un enfoque funcional,  que incluye las actividades de búsqueda, evaluación, escogencia, compra, recibido, uso y disposición de las soluciones.

Identifique un segmento de mercado y la cadena de valor de los clientes.

Para ejecutar el ejercicio, primero, entienda su modelo de negocios actual y el estándar de la industria. Revise qué funciona y qué no funciona, debido a que los clientes evaluarán su nueva propuesta en comparación con lo que ya tienen.

Oportunidades de negocio disruptivas

Recuerde que un modelo de negocios es la manera en la que un negocio crea valor (y para quién) y cómo captura valor (y de quién). Luego determine la cadena de valor de los clientes,  cuando lo haga notará que los negocios establecidos han servido a sus clientes en todas las etapas de valor, por lo que identificar segmentos de clientes le permitirá distinguir oportunidades antes de que su competencia lo haga.

Entienda las necesidades de los grupos de clientes le permitirá determinar la base de estos que eventualmente se beneficiarían de la especialización.

Clasifique las actividades de la cadena de valor de los clientes.

Una vez que determinó la cadena de valor de sus clientes, desarticúlela y considere los enlaces existentes entre las actividades en las que todo cliente se involucra en el transcurso de la relación con su empresa. Para cada actividad determiné, desde el punto de vista de su cliente, si es de creación, captura o pérdida de valor. A continuación, la descripción y los ejemplos de cada tipo de actividad:

• Creación de valor. Estas actividades generan valor desde la óptica de lo que desea el cliente, por ejemplo: la comida preparada, vender el auto usado u hospedarse en un cuarto de un hotel.
• Captura de valor. Estas existen únicamente para recolectar un monto por el valor creado. Siguiendo el ejemplo anterior, tendríamos: pagar USD 25 por la comida preparada, pagar una comisión de un 2% del precio por la venta del carro usado o pagar USD 110 por la noche de hospedaje en el hotel.
• Desgaste de valor. En ellas, no se genera ni captura el valor creado, por ejemplo: desplazarse al restaurante por la comida preparada; tomar y subir fotografías con una descripción del carro en los anuncios clasificados; proveer mi información personal y de pago cuando reservo en el hotel.

Identifique los enlaces débiles de las actividades en la cadena de valor de los clientes.

En este punto, habiendo determinado el tipo de cada actividad detecté oportunidades de negocio disruptivas separando las fracciones que generan de las que no lo hacen. Además en cada una de las actividades debe realizar un análisis de costos.

Tenga presente que los consumidores siempre buscan minimizar el costo total. Según el peso que le den, cada segmento de mercado basará su decisión de compra en el costo en el que incurren en cada una de las etapas de la cadena de valor.

Este importe incluye lo monetario (precio) y lo no monetario (tiempo, esfuerzo y reputación). Los costos en las etapas se pueden resumir en:

• Costos de búsqueda. Identificación y selección de productos.
• Costos de compra. Ordenar y recibir los productos.
• Costos de uso. Usar los productos y en el caso concreto de bienes, disponerlos .

Rompa los enlaces débiles de la cadena de valor de los clientes.

Detecte la actividades donde los clientes experimentan costos, ya que es allí donde la motivación para desarticular la CVC más grande. Además busque apoderarse de las porciones de valor (creación o captura) y evite participar en las de desgaste de valor.

Siempre consideré Oportunidades de negocio disruptivas  que debe atraer para sí una actividad de creación de valor, puesto que de modo contrario no atraerá clientes. Igualmente, puede apropiarse de actividades que le permitan capturar valor por sus soluciones; aunque esto no es estrictamente necesario, si no lo hace deberá, eventualmente, desarrollar el mecanismo de cobro o tendrá que asumir el riesgo de extinguirse.

Existen tres tipos de desarticulación de la cadena de valor de sus consumidores:

• Desarticulación de las actividades de creación de valor. Rompe los enlaces entre dos o más actividades que crean valor. Ofrezca una de estas actividades de creación de valor, mientras las empresas establecidas retienen la otra actividad de creación de valor.
• Desarticulación de las actividades de pérdida de valor. Desliga las actividades de pérdida de valor de las actividades que crean valor. Arrebate siempre la última.
• Desarticulación de las actividades de captura de valor. Incluye los negocios que desarticulan las actividades de creación de valor de las que capturan valor. Como he mencionado, si no atrae la actividad de captura, deberá generar un nuevo mecanismo de cobro

Con la información de las etapas de la cadena de valor de su cliente y los costos incurridos, analice como puede:

• ¿Entregar más valor en las actividades de creación de valor sin cobrar más por ello?
• ¿Cobrar menos valor, manteniendo las demás variables iguales?
• ¿Reducir las actividades de pérdida de valor sin disminuir lo que ofrece y captura?

Como consejo, el secreto del éxito no está en la actividad que usted se apoderó, sino en la que les deja a los negocios ya posicionados en la industria para que sigan proveyendo.

Piense como responderá la competencia.

La competencia puede responder de dos maneras. La solución fácil que tarde o temprano fracasa: invirtiendo recursos para reagrupar la cadena desarticulada. Si una empresa goza de una posición de liderazgo y planea bajar los precios como reacción a una disrupción va a fracasar en el intento.

Lo anterior se debe a que el disruptor, aunque sea un emprendimiento, le robó solamente una o dos actividades; por ende, su estructura de costos será menor. Por otro lado, si la decisión de la empresa es comprar la otra empresa que generó la disrupción y quitarla del mercado, verá al poco tiempo nacer otras con dicho modelo de negocios.

La única sólida viable ante una disrupción es desarticulando preventivamente la cadena de valor de los clientes.

Las empresas establecidas en las diferentes industrias típicamente han servido a los clientes en todas las etapas de la cadena de valor.

Sin embargo, algunas han explotado las oportunidades que brinda la especialización para desarticular la cadena de valor, lo que les permite aprovechar algunos de los eslabones para generar un modelo de negocio disruptivo. ¿Es su empresa un negocio tradicional? Fructifique el conocimiento que tiene de los clientes y plantéese la posibilidad de producir un modelo disruptivo antes de que alguien se le adelante.

El siguiente es un ejemplo de la cadena de valor de los clientes en un servicio financiero, donde la banca tradicional ha brindado todos los servicios, lo que ha facilitado la entrada de nuevos jugadores por medio de la especialización.

La innovación es un trabajo duro, riesgoso y sin recetas para alcanzar el éxito. Solamente la disciplina y una obsesión por aprender continuamente con los clientes por medio de la iteración podría acercarle a tener éxito. Tenga en cuenta que existen fuerzas opuestas que actúan en la percepción de los clientes hacia una solución.

Existen las fuerzas de  integración, que operan en la mente de los consumidores, por ejemplo, los hábitos de consumo. También existen las fuerzas de especialización, que causan el quiebre en la cadena de valor de los consumidores.

Para que exista la oportunidad de desarticulación, las fuerzas de especialización deben de ser mayores que las de integración, dado que los clientes deben de percibir que se benefician más de la especialización que de completar todo el proceso de compra con un único proveedor.

Por último, siempre recuerde que una vez que una industria sufrió una disrupción es impensable que las cosas vuelvan a ser las mismas. Por ello, tome siempre decisiones enfocadas en el cliente. Una empresa que privilegia al cliente no es la que complace a costa propia a los clientes; es aquella que toma decisiones basada en las necesidades del cliente.

No espere a que un tercero cause una disrupción en su industria; hágalo de manera preventiva y benefíciese del resultado. Recuerde: hoy en día más que nunca su competencia no son las otras empresas, sino los otros modelos de negocio.